„Führungskräfte sind für das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden verantwortlich“

Führung ist mehr als individuelle Verantwortung

Führungskräfte stehen in Unternehmen oft im Zentrum der Verantwortung: Hohe Fluktuation, steigender Krankenstand oder schlechte Performance werden schnell der Führung zugeschrieben. Doch ist das gerecht? Und wie sollte eine moderne Führungskultur aussehen, die sowohl dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden als auch den Anforderungen komplexer Organisationen gerecht wird?

Der Organisationssoziologe Stefan Kühl hat sich intensiv mit dem Thema Führungskultur auseinandergesetzt betont, dass Führung weit mehr ist als das Handeln einzelner Führungskräfte – sie ist ein Produkt komplexer sozialer Systeme und organisationaler Strukturen.

Kühl unterscheidet in seinen Analysen zwischen der formalen Seite von Organisationen (Programme, Strukturen, Hierarchien) und der informalen Seite (Netzwerke, Routinen, unausgesprochene Regeln). Während die formale Seite oft in Handbüchern und Organigrammen abgebildet wird, sind es die informalen „Trampelpfade“, die das tatsächliche Miteinander bestimmen.

Ein zentraler Punkt in Kühls Argumentation: Führungskräfte können Organisationen nicht zielgerichtet steuern, sondern lediglich Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Teams und Mitarbeitende entfalten können. Die Vorstellung, dass Führungskräfte alles im Griff haben und für das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden allein verantwortlich sind, hält er für einen Mythos. Vielmehr ist Führung ein Zusammenspiel aus Strukturen, Kultur und individueller Handlung – und Organisationen müssen sich dieser Komplexität stellen. Kühl formuliert zugespitzt:

„Wer glaubt, dass Führungskräfte führen,
der glaubt auch, dass Zitronenfalter Zitronen falten.“

Das bedeutet: Systeme steuern sich weitgehend selbst, und Führungskräfte können nur Impulse geben und günstige Bedingungen schaffen. Eine würdige Führungskultur, so Kühl, bietet Schutz, Verbundenheit, Anerkennung und Integrität – und schafft eine Balance zwischen Loyalität (Sicherheit, Zugehörigkeit) und Autonomie (Freiheit, Entwicklung).

Das Problem: Gute Führung läuft nicht nebenbei

Obwohl dieses systemische Verständnis von Führung in der Theorie längst etabliert ist, spiegelt sich das in der Praxis leider selten wider. Ein Blick in die Kommentarspalten unter LinkedIn-Posts zu Themen wie steigender mentaler Belastung oder Rekord-Krankenständen zeigt: Die Verantwortung wird fast immer den Führungskräften zugeschoben. Auch im Alltag vieler Organisationen bleibt gute Führung meist eine individuelle Aufgabe – statt als gemeinschaftliche, strukturelle Herausforderung verstanden zu werden. So wird der Druck auf Einzelne weiter erhöht, während die Organisation sich aus der Verantwortung zieht.

In vielen Organisationen werden Fachexpert:innen zu Führungskräften gemacht, die plötzlich auch Teamentwicklung, Coaching und bewusste Kommunikation beherrschen sollen. Soft Skills werden dabei häufig unterschätzt – dabei müssen sie genauso gelernt werden wie Maschinenbau oder Steuerrecht.

Organisationen ziehen sich häufig aus der Verantwortung und behandeln nur Symptome. Wer als Führungskraft in seinem Fachbereich exzellent war, ist nicht automatisch als Führungskraft erfolgreich. Die Gleichzeitigkeit von Fach- und Führungsverantwortung wird vorausgesetzt und erzeugt ein strukturelles Problem, dessen Folgen Einzelnen angelastet werden:
„Wenn unsere Führungskräfte das nicht können, brauchen sie halt ein Coaching.“

Komplexität anerkennen und gemeinsam gestalten: Moderne Ansätze für Führungskultur

Damit Führung den gewünschten Impact entfalten kann, muss sie als eigenständige Expertise und Aufgabe anerkannt werden. Sie braucht Zeit, Ressourcen und gezielte Entwicklungsmöglichkeiten – und das Verständnis, dass Führung nicht durch Einzelpersonen, sondern im Zusammenspiel mit organisationalen Strukturen und Kulturen wirkt.

Vor dem Hintergrund von Stefan Kühls Analysen wird deutlich: Organisationen sind komplexe soziale Systeme, die sich nicht einfach durch Programme oder einzelne Maßnahmen „managen“ lassen. Statt auf einfache Lösungen und immer neue Standardprogramme zu setzen, braucht es den Mut, mit der Komplexität zu arbeiten – nicht gegen sie.

Was kann helfen? Praktische Ansätze für eine bessere Führungskultur

Keep it complex, not simple: Statt auf das nächste Führungsprogramm oder das neueste Buzzword zu setzen, ist es sinnvoller, flexible und mutige Anpassungen vorzunehmen, die auf die individuellen Bedürfnisse der Organisation eingehen. Führungskultur entwickelt sich nicht durch Standardlösungen, sondern durch ressourcenorientierte Ansätze, die die Einzigartigkeit jeder Organisation berücksichtigen. Die Vielfalt an informellen Praktiken und „Trampelpfaden“ sollten in Unternehmen genutzt werden, um nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen.
Systemische Prozessbegleitung: Es gibt nicht die eine Patentlösung für alle Herausforderungen. Vielmehr lohnt es sich, in jeder Organisation nach den positiven Ausnahmen – den sogenannten „bright spots“ – zu suchen. Diese zeigen, dass gewünschte Veränderungen oft schon an einzelnen Stellen gelebt werden. Systemische Prozessbegleitung hilft dabei, diese Beispiele sichtbar zu machen und daraus zu lernen, anstatt von außen vorgegebene Lösungen überzustülpen.
Reverse Mentoring: Auch die Hierarchien in der Wissensvermittlung sollten hinterfragt werden. Wenn junge Mitarbeitende Führungskräfte zu Themen wie Digitalisierung, Diversity oder neuen Arbeitsformen coachen, entsteht ein wertvoller Austausch auf Augenhöhe. Das bricht klassische Machtstrukturen auf und fördert eine lernende Organisation – ganz im Sinne Kühls, der Organisationen als Netzwerke gegenseitiger Beobachtung und Entwicklung beschreibt.

Führungsrollen rotieren lassen: Warum sollten immer die gleichen Personen führen? Wenn Teams für Projekte ihre Führungskraft selbst wählen oder Führungsrollen rotieren, wird Führung zum Lernfeld für alle. Das fördert Verantwortungsbewusstsein, Vielfalt und die Entwicklung neuer Perspektiven – und entspricht der Idee, dass Führung nicht an einzelne Personen gebunden sein muss, sondern als kollektive Aufgabe gedacht werden kann.
Führung als Teamleistung: Führung muss nicht immer von Einzelpersonen ausgehen. In Tandems oder Führungsteams können unterschiedliche Kompetenzen und Sichtweisen zusammenkommen. Das entlastet Einzelne und stärkt die Resilienz der Organisation – ein Ansatz, der die Komplexität von Organisationen ernst nimmt und die Potenziale der Zusammenarbeit hebt.
Fehler feiern: Fehlerkultur ist ein zentrales Element moderner Führung. Wenn Fehler sichtbar gemacht und gemeinsam reflektiert werden – etwa durch Formate wie „Fail Fridays“ – entsteht ein Raum für Lernen und Innovation. Organisationen wachsen nicht durch Fehlervermeidung, sondern durch den konstruktiven Umgang mit Fehlern.
Führungskräfte-Sabbaticals: Regelmäßige Auszeiten zur Reflexion und Weiterbildung ermöglichen es Führungskräften, Abstand zum Tagesgeschäft zu gewinnen, neue Impulse aufzunehmen und die eigene Rolle zu hinterfragen. Das unterstützt nicht nur die individuelle Entwicklung, sondern auch die Anpassungsfähigkeit der gesamten Organisation.

Diese Ansätze zeigen: Eine nachhaltige Führungskultur entsteht nicht durch Einzelmaßnahmen oder die Übertragung von Verantwortung auf Einzelpersonen, sondern durch das bewusste Gestalten von Strukturen, Prozessen und Beziehungen. Nur so können Organisationen und ihre Führungskräfte wirklich wirksam und zukunftsfähig sein.

Fazit: Führungskultur als Gemeinschaftsaufgabe

Führung ist keine Aufgabe, die nebenbei erledigt werden kann, und sie ist auch keine Einzelleistung. Sie ist eine Disziplin, die gelernt und kontinuierlich weiterentwickelt werden muss – im Bewusstsein der organisationalen Komplexität, wie Stefan Kühl sie beschreibt.

Organisationen sind gefordert, die nötigen Strukturen und Freiräume zu schaffen, damit Führungskräfte ihr Potenzial entfalten können – zum Wohl der Mitarbeitenden und des Unternehmens. Denn nur wenn Führung als Gemeinschaftsaufgabe verstanden wird, kann sie wirklich Wirkung entfalten.

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